企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在某方面比較突出的管理問(wèn)題，但企業(yè)對(duì)這種問(wèn)題的認(rèn)識(shí)往往不到位，專(zhuān)注于問(wèn)題的矛頭，將問(wèn)題孤立的來(lái)看待，歸結(jié)于某個(gè)部門(mén)職責(zé)履行不到位或是制度的不合理，對(duì)其解決方式往往也是“頭疼治頭、腳痛治腳”，最后實(shí)現(xiàn)的效果一般，問(wèn)題依然長(zhǎng)期存在。

    企業(yè)對(duì)這些問(wèn)題針對(duì)性的解決方案為什么起不到有效的作用，或者說(shuō)不能從根本上解決問(wèn)題？究其根源還在于企業(yè)管理本身是個(gè)系統(tǒng)性的管理工程，某一方面管理問(wèn)題的改善還需要有其它管理要素的改變來(lái)作為輔助，單純的就事論事并不能從本質(zhì)上解決這些問(wèn)題。如一些供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)流程可能涉及多個(gè)部門(mén)，如果發(fā)生流程的不順暢可能就不光是流程經(jīng)過(guò)的某個(gè)部門(mén)或某些部門(mén)的問(wèn)題，其背后就可能是企業(yè)在流程優(yōu)化方面的機(jī)制缺乏和確保流程有效運(yùn)行的考核及激勵(lì)措施的缺位。

    從管理范圍上可以將企業(yè)管理可劃分為七大管理體系，即：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系、營(yíng)銷(xiāo)管理體系、技術(shù)創(chuàng)新體系、生產(chǎn)制造體系、資源保障體系、財(cái)務(wù)管理體系和行政管理體系。每種管理體系包含相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)，而每種具體的管理業(yè)務(wù)又涉及到該業(yè)務(wù)由誰(shuí)來(lái)做？怎么做？如何保證這業(yè)務(wù)做得有效？三方面的內(nèi)容，也就是運(yùn)營(yíng)該業(yè)務(wù)所涉及的組織、流程、績(jī)效與激勵(lì)措施的管理內(nèi)容。
    企業(yè)管理就是由橫向的幾大管理體系的范圍和各管理體系下具體管理業(yè)務(wù)縱向涉及的管理內(nèi)容（組織、流程、績(jī)效與激勵(lì)），縱橫兩方面交織組成。如果把企業(yè)管理比作是一張網(wǎng)，上面各管理體系的管理業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容交叉就構(gòu)成了網(wǎng)上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)管理的重點(diǎn)就是在于對(duì)這些節(jié)點(diǎn)如何納入到整個(gè)企業(yè)管理網(wǎng)的布局中來(lái)進(jìn)行通盤(pán)考慮。某個(gè)節(jié)點(diǎn)存在問(wèn)題的改善，要納入企業(yè)的整個(gè)管理體系中來(lái)思考。管理節(jié)點(diǎn)既然存在于這個(gè)網(wǎng)中，就不是孤立的，就需要從系統(tǒng)性或整體性上來(lái)解決。下面以筆者在咨詢(xún)過(guò)程中經(jīng)歷的一個(gè)比較典型的例子來(lái)談?wù)動(dòng)嘘P(guān)某一管理節(jié)點(diǎn)在管理體系中是如何相互關(guān)聯(lián)的。

    績(jī)效管理優(yōu)化是近幾年企業(yè)非常關(guān)注的一個(gè)管理課題，通過(guò)績(jī)效管理優(yōu)化來(lái)提高企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際效用，需要考慮到績(jī)效管理這個(gè)管理節(jié)點(diǎn)與企業(yè)其它管理體系中的節(jié)點(diǎn)是如何緊密相連，互為觸動(dòng)的；只有找到影響這個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的其它關(guān)聯(lián)節(jié)點(diǎn)并進(jìn)行關(guān)注與優(yōu)化，即在績(jī)效管理體系優(yōu)化的同時(shí)，在其它關(guān)聯(lián)的管理體系節(jié)點(diǎn)上也要進(jìn)行相應(yīng)的改善與優(yōu)化，才能使績(jī)效管理優(yōu)化真正發(fā)揮最大的作用。

    將績(jī)效管理包含的具體內(nèi)容展開(kāi)，包括績(jī)效管理的組織、流程、指標(biāo)與考核體系等方面。績(jī)效管理的組織，涉及到績(jī)效管理職責(zé)與權(quán)責(zé)歸屬哪個(gè)部門(mén)的界定，相應(yīng)的權(quán)責(zé)是通過(guò)流程來(lái)體現(xiàn)的，因此績(jī)效管理在流程上的優(yōu)化會(huì)涉及到企業(yè)流程歸口管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化機(jī)制的建立，而流程的背后是企業(yè)規(guī)范的管理制度，績(jī)效管理流程的優(yōu)化也就促使相應(yīng)的制度也需要進(jìn)行優(yōu)化，才能是績(jī)效管理優(yōu)化能落到實(shí)處。

    績(jī)效管理內(nèi)容中重要的一部分是績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值的制定。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)或全面預(yù)算方案，績(jī)效指標(biāo)起到傳承導(dǎo)向戰(zhàn)略的作用，因而績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化，就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化，否則方向的偏差只會(huì)讓衡量的指標(biāo)更加謬誤。

    在績(jī)效指標(biāo)的考核階段，指標(biāo)的數(shù)據(jù)取得來(lái)源往往是引起考核者與被考核者爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，考核數(shù)據(jù)的盡可能客觀化需要有信息化系統(tǒng)的手段來(lái)支持，系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)才是相對(duì)客觀公平的，因而考核數(shù)據(jù)如何由主觀的人為統(tǒng)計(jì)往雙方都可接收的信息系統(tǒng)的輸出方向轉(zhuǎn)變，也是績(jī)效管理的優(yōu)化所要關(guān)注的一個(gè)重要方面。同時(shí)，一些考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得要依賴(lài)于企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，像工時(shí)定額、材料定額、材料利用率、成本結(jié)算方法等因素，企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱，會(huì)影響績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)取得的準(zhǔn)確性，最終也會(huì)使績(jī)效管理優(yōu)化的效果不盡如人意。

    績(jī)效考核的結(jié)果一般與薪酬掛鉤，因而，績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化，薪酬體系或薪酬結(jié)構(gòu)一般也要做相應(yīng)的調(diào)整，而績(jī)效的激勵(lì)作用在薪酬上的恰當(dāng)反應(yīng)往往又會(huì)涉及到企業(yè)各部門(mén)在經(jīng)營(yíng)管理中的責(zé)任與貢獻(xiàn)大小的問(wèn)題，必然要涉及各部門(mén)特別是部門(mén)正職崗位在公司中崗位價(jià)值高低差異的問(wèn)題，這就引出了崗位測(cè)評(píng)的要求，包括崗位的工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)、素質(zhì)模型建立等一系列人力資源管理的課題。績(jī)效管理優(yōu)化結(jié)果應(yīng)用的好壞將直接受這些因素的影響。

    另一方面，績(jī)效管理的優(yōu)化要關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部文化氛圍對(duì)考核本身所能接受的程度，考核不可避免會(huì)帶來(lái)被考核者的排斥，考核結(jié)果的獎(jiǎng)罰力度也會(huì)影響被考核者的心態(tài)，考核過(guò)程的公平公正、考核過(guò)程的溝通反饋等無(wú)一不受企業(yè)內(nèi)生文化的影響，因此企業(yè)塑造或建立什么樣的企業(yè)文化也會(huì)影響績(jī)效管理最終效果的發(fā)揮，這樣在進(jìn)行績(jī)效管理優(yōu)化時(shí)就需要考慮企業(yè)文化的影響。

    由上可知，績(jī)效管理優(yōu)化這個(gè)看似單一的管理節(jié)點(diǎn)，與企業(yè)管理的其它方面都是緊密相連的，涉及到了部門(mén)職責(zé)調(diào)整、流程優(yōu)化、制度修訂、薪酬優(yōu)化、戰(zhàn)略規(guī)劃梳理、全面預(yù)算體系建立、信息化系統(tǒng)運(yùn)行、人力資源管理、企業(yè)文化塑造等多個(gè)管理的節(jié)點(diǎn)。企業(yè)的管理節(jié)點(diǎn)往往是相互緊密的交織在一起，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，因而企業(yè)管理問(wèn)題的改善往往需要從管理體系上和整體性上來(lái)著手解決才是根本之道。

    從事多年咨詢(xún)實(shí)踐中深切感觸到，企業(yè)在這方面的理解有諸多不到位，在聘請(qǐng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)做咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)，往往將某個(gè)管理節(jié)點(diǎn)作為一個(gè)項(xiàng)目單立出來(lái)，不考慮與其相關(guān)的其它管理節(jié)點(diǎn)的銜接與優(yōu)化改善，也使得該管理咨詢(xún)項(xiàng)目最后的咨詢(xún)實(shí)施效果大打折扣。