企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。本文將結(jié)合國外知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實踐，分析成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的五種共同行為，為中國企業(yè)戰(zhàn)略變革提供啟示。

　　隨著當(dāng)前企業(yè)競爭日益激烈，環(huán)境不確定性急劇上升，我國企業(yè)正面臨戰(zhàn)略變革的嚴峻考驗。企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能夠成功地管理戰(zhàn)略變革。正如著名企業(yè)家張瑞敏所說：“企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展?！币虼?，對于我國企業(yè)的可持續(xù)成長，分析如何成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革具有重要的現(xiàn)實意義。

　　成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革有五種共同管理行為：第一，建立具有強大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團隊;第二，全面、科學(xué)評估企業(yè)內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式;第三，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系;第四，有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革;第五，培育和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制。本文將結(jié)合國外知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實踐，做出分析。

　　一.建立具有強大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團隊

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革管理是一項難度大、歷時長的復(fù)雜管理工程，因此需要組建戰(zhàn)略變革管理團隊。這個團隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅實的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。最高管理者的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)在以下內(nèi)容中。

　　1.戰(zhàn)略制定能力

　　(1)深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢。李·艾科卡在被福特解除職務(wù)后的極短時間內(nèi)，敢于領(lǐng)導(dǎo)克萊斯勒發(fā)起戰(zhàn)略變革，是因為沉浸汽車業(yè)幾十年的職業(yè)經(jīng)歷使他深刻認識克萊斯勒公司的優(yōu)勢和劣勢，堅定了拯救它的信心。

　　(2)準確識別行業(yè)競爭規(guī)則的演進趨勢。Intel的第三任首席執(zhí)行官安迪·格魯夫能夠使英特爾從一個二流的存儲器公司成為微處理器的霸主，重要原因之一是格魯夫準確地預(yù)測了PC機將成為信息革命潮流的中心，芯片將成為半導(dǎo)體行業(yè)的競爭焦點。他在這個觀念未盛行時，就早早采取塑造Intel未來的行動。

　　(3)確立清晰的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)愿景，引領(lǐng)新的企業(yè)戰(zhàn)略。井深大和盛田昭夫在創(chuàng)辦索尼公司時，就立下這樣的戰(zhàn)略意圖：通過50年時間的奮斗，使索尼成為世界性的家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產(chǎn)品作為質(zhì)量低劣的電子產(chǎn)品代名詞的不良形象。格魯夫在1986年為Intel建立“英特爾，微處理器公司”的新愿景，領(lǐng)導(dǎo)它全面退出存儲器業(yè)務(wù)，進入微處理器業(yè)務(wù)。

　　(4)采取開放式、參與型的戰(zhàn)略形成方式。國際著名助聽器制造商--丹麥Oticon公司的首席執(zhí)行官LarsKolind、法國Flair有限公司總經(jīng)理、美國國民半導(dǎo)體公司CEO吉爾·阿米里奧等在領(lǐng)導(dǎo)各自的企業(yè)戰(zhàn)略變革時，充分吸收各層級管理者、部分普通員工、外部專家組成戰(zhàn)略變革管理團隊，實行民主的戰(zhàn)略決策方式。

　　2.戰(zhàn)略執(zhí)行能力

　　(1)堅定不移地支持和推進新戰(zhàn)略，做實施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴散作用，容易使他們在戰(zhàn)略變革中找到中心參照物。世界著名零售企業(yè)--美國西爾斯公司首席執(zhí)行官ArthurMartinez、荷蘭飛利浦公司首席執(zhí)行官JanTimer和Intel公司首席執(zhí)行官格魯夫是這方面的典范。格魯夫還稱之為“亂中求治”。

　　(2)積極重視管理溝通。格魯夫每天花兩小時來處理世界各地的人發(fā)來的電子郵件，在領(lǐng)導(dǎo)Intel1991-1995年的戰(zhàn)略變革時更是加強了這項措施。

　　二.全面、科學(xué)地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式

　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革原因、企業(yè)戰(zhàn)略變革目的和公司戰(zhàn)略彈性，可把企業(yè)戰(zhàn)略變革模式劃分為四種：反應(yīng)性、預(yù)測性、能動性和超越性。反應(yīng)性模式由環(huán)境變化或企業(yè)經(jīng)營危機引發(fā)，并意在跟隨競爭規(guī)則;預(yù)測性模式受企業(yè)愿景變化的影響，并意在做競爭規(guī)則預(yù)測者;能動性模式由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或制度創(chuàng)新所誘致，并意在制定新的競爭規(guī)則;超越性模式則是在企業(yè)經(jīng)營績效嚴重惡化的情況下發(fā)起，并意在制定新的競爭規(guī)則。當(dāng)處于不同的成長階段和環(huán)境條件時，企業(yè)對其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。正因為如此，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式不僅非常重要，而且難度頗大。

　　格魯夫在管理Intel公司發(fā)生于1985-1991年的戰(zhàn)略變革時，總結(jié)了用來判斷是否需要發(fā)動戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的分析方法，并用它指導(dǎo)何時發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。格魯夫認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端?！备耵敺蜻\用這種自創(chuàng)的方法，為Intel的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

　　三.在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

　　1.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和資源的動態(tài)關(guān)系

　　在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準備。Intel利用從存儲器芯片全面進入微處理器的戰(zhàn)略變革，創(chuàng)造了大量微處理器開發(fā)技術(shù)，為其在1992年成為全球最大半導(dǎo)體企業(yè)和發(fā)起進入PCCI的預(yù)測性企業(yè)戰(zhàn)略變革做好了充足的資源儲備。

　　2.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和技術(shù)的動態(tài)關(guān)系

　　它包括兩方面內(nèi)容。其一，根據(jù)新舊戰(zhàn)略對資源的共同依賴，重組現(xiàn)有技術(shù)。國民半導(dǎo)體公司利用它在單一集成電路塊上的模擬功能和數(shù)字功能一體化的核心技術(shù)，服務(wù)于新戰(zhàn)略的實施。其二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，引進或開發(fā)新技術(shù)。英國Flair有限公司以日本汽車廠商為學(xué)習(xí)對象，在戰(zhàn)略變革中不斷創(chuàng)新技術(shù)，培育了核心競爭力。

　　3.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系

　　成功的結(jié)構(gòu)重組能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略變革的順利施行。為確保IBM持續(xù)貫徹多元化的計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，總裁Gerstner決定把行業(yè)解決方案單位作為其主要組織結(jié)構(gòu)，此舉為IBM的復(fù)蘇做出了重大貢獻。

　　4.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)的動態(tài)關(guān)系

　　信息處理系統(tǒng)、溝通與反饋系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的三大管理系統(tǒng)，但企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時會有所側(cè)重。Oticon為了適合新的企業(yè)愿景，用計算機化的工作站處理信息，力圖創(chuàng)造一個“沒有組織的組織”。Intel為了培育新的企業(yè)愿景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統(tǒng)。西爾斯公司為了開拓新業(yè)務(wù)，根據(jù)新戰(zhàn)略設(shè)計了獎勵系統(tǒng)。

　　5.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)一致性關(guān)系決定了新戰(zhàn)略的實施必然會沖擊原有企業(yè)文化。成功重構(gòu)企業(yè)文化的關(guān)鍵是，根據(jù)新戰(zhàn)略所賴以建立的新的企業(yè)愿景來確定企業(yè)文化的變革程度。Gerstner為了順利實施IBM以顧客為中心的新戰(zhàn)略，把改變“驕傲、只關(guān)注內(nèi)部、抑制變革”的老企業(yè)文化作為戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構(gòu)企業(yè)文化而不能成就的輝煌業(yè)績。

　　6.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

　　新戰(zhàn)略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標和方案。同時，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。英國GK印刷公司在1989年引進CBS系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略實施。對此深刻反省后，隨即進行整改，取得戰(zhàn)略變革的最終勝利。

　　四.有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革

　　只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。由于管理者和普通員工在新戰(zhàn)略執(zhí)行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側(cè)重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權(quán)力性阻力;針對中層管理者，著重于培養(yǎng)和選拔，發(fā)揮其在組織中承上啟下的特殊作用;針對低層管理者和普通員工，側(cè)重于溝通、培訓(xùn)和教育，加強企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動力。

　　成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會把握了以下兩點。第一，使員工的態(tài)度和行為適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨特作用。法國Flair有限公司總經(jīng)理賦予運作部經(jīng)理在戰(zhàn)略形成方面比較充分的選擇權(quán)。國民半導(dǎo)體公司通過舉辦研討組、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)變革項目等措施來培養(yǎng)中層管理人員。格魯夫則對Intel公司的中層經(jīng)理尤為重視，非常注意和他們的溝通和對他們的教育。

　　五.培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制

　　企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的實質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動態(tài)適應(yīng)，從而使環(huán)境--戰(zhàn)略--組織能夠動態(tài)匹配。企業(yè)戰(zhàn)略變革所面臨的內(nèi)外部情形復(fù)雜易變，且歷時又長，制定新戰(zhàn)略時的情境會在實施新戰(zhàn)略時發(fā)生變化，這就決定了培育企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的必要性。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制。1987-1994年，國際著名服裝公司--德國阿德勒時裝公司通過協(xié)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部過程之間的聯(lián)系，使得員工和企業(yè)的心智模式更加具有學(xué)習(xí)性和開放性，建立了新的公司形象。

　　綜合以上五種行為，可以發(fā)現(xiàn)它們的內(nèi)在關(guān)系：建立具有強大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團隊是基礎(chǔ)，后面四種管理行為都是他們在新戰(zhàn)略的制定和實施過程中，基于增強企業(yè)戰(zhàn)略能力所進行的學(xué)習(xí)性應(yīng)用。四種行為必須同時采取才能取得成功。歐洲著名企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)者JohnsonScholes認為，確保企業(yè)戰(zhàn)略變革成功的關(guān)鍵是管理過程、管理人員技能、適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部文化的能力。這就是說，管理者、尤其是高級管理者的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是產(chǎn)生這些關(guān)鍵成功要素的基礎(chǔ)。所以，最高管理者擁有強大的戰(zhàn)略能力是成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)。因此，對于廣大正在接受戰(zhàn)略變革嚴峻挑戰(zhàn)的中國企業(yè)家來說，大力增強戰(zhàn)略能力，成為戰(zhàn)略企業(yè)家是成功管理戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)性舉措。