管理大師彼得·德魯克提出了幫助管理者管理時(shí)間的三個(gè)方法：第一步是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。第二步是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。在進(jìn)行時(shí)間管理的過程中還要問自己三個(gè)問題：

　　1.首先要找出什么事根本不必做；

　　2.時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果；

　　3.管理者自己可以控制并且可以消除的——管理者浪費(fèi)別人的時(shí)間。

　　在他看來，如果把握住這些要素，就能夠成為卓有成效的管理者。

　　聽起來挺美。但是又看到周圍同事和朋友疲憊的面孔，聽到周圍不少年輕的企業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人勞累而死的消息，不由得慨嘆，我們真的會(huì)時(shí)間管理嗎？

　　前西門子高級(jí)副總裁張敦杰先生、北京中科三環(huán)高技術(shù)股份有限公司副總裁張瑋先生對(duì)時(shí)間管理的理解和應(yīng)用有著自己的一些體會(huì)。

　　圍繞目標(biāo)主動(dòng)管理時(shí)間

　　“這兩年一些管理者由于健康問題而去世，其實(shí)就是一個(gè)時(shí)間管理的問題，為時(shí)間所累，為工作所累，而不是主動(dòng)性去利用時(shí)間，所以這不叫主動(dòng)性的時(shí)間管理?！睆埇|表示自己利用時(shí)間本著一個(gè)原則，就是不讓時(shí)間白白的浪費(fèi)掉，要讓時(shí)間為自己所用。

　　時(shí)間管理應(yīng)該被管理者當(dāng)作一種本能，應(yīng)該讓所有的時(shí)間都圍繞著近期和遠(yuǎn)期的目標(biāo)去管理，逐步形成一種下意識(shí)的本能，沒有目標(biāo)談時(shí)間管理就是空談。

　　而且時(shí)間管理一定要采取主動(dòng)的態(tài)度而不是被動(dòng)的態(tài)度。比如最近工作比較緊，我要抓緊時(shí)間，所以我要進(jìn)行時(shí)間管理，或者最近我發(fā)覺自己有不足，所以才去確定目標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)習(xí)，也就是俗稱的缺啥補(bǔ)啥，那就是被動(dòng)的時(shí)間管理。因?yàn)槟阍陔S著目標(biāo)跑，而不是目標(biāo)隨著你跑。應(yīng)該是給自己制定一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，比如現(xiàn)在的職業(yè)規(guī)劃，其實(shí)就是給自己制定一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃，然后按部就班去逐步實(shí)現(xiàn)，讓一切目標(biāo)都屬于可控范圍之內(nèi)，這才是主動(dòng)的時(shí)間管理，管理者尤其需要這樣。

　　“真正能夠充分利用時(shí)間的人，他對(duì)時(shí)間管理的概念并不強(qiáng)，因?yàn)閷?duì)他而言這就是應(yīng)該做的，沒什么大不了的或是沒什么特殊性，把這種習(xí)慣變成骨子里特有的東西，變成簡(jiǎn)單的本能。千萬不能最后成為為時(shí)間所累的人，就是時(shí)間是充分利用了，把自己反而給累垮了?！笨偨Y(jié)了達(dá)到本能的三個(gè)重點(diǎn)：

　　1.目標(biāo)要清晰。不管你個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)還是工作目標(biāo)，都要清晰，目標(biāo)還要到位。既然是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)訂下來了，就要有高度的責(zé)任感。

　　2.要對(duì)自己選定的一系列目標(biāo)抱有飽滿的熱情和積極的心態(tài)；

　　3.克服從眾心理，不要做無謂的事情。比如別人請(qǐng)你參加某活動(dòng)，而這個(gè)活動(dòng)和你沒有什么直接聯(lián)系或幫助，而你是礙于情面要去，這樣的活動(dòng)盡量不要參加。

　　讓大腦成為多核處理器

　　在我們的日常工作中，本來制定的日程安排卻突然被一些電話或來訪的客人所打亂，這時(shí)候的時(shí)間如何進(jìn)行管理？

　　“這時(shí)調(diào)整的時(shí)間、速度，調(diào)整的效率。”張瑋認(rèn)為這是評(píng)判優(yōu)秀管理者的一個(gè)指標(biāo)。他經(jīng)常給下面的管理干部做這樣的實(shí)驗(yàn)：給他們?nèi)昼姇r(shí)間來做一篇即興演講，但他會(huì)在兩分半的時(shí)候去干擾對(duì)方，打斷對(duì)方的思維。之后再讓對(duì)方演講，要求對(duì)方不但要把這個(gè)被打斷的激情接上，有一個(gè)酣暢淋漓的結(jié)尾，還要把這件被打斷的事情也能夠處理好。

　　通過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，實(shí)際上就是對(duì)一個(gè)人的邏輯思維能力、應(yīng)變能力的考驗(yàn)，考驗(yàn)他在同一時(shí)間處理很多不同事情的能力?！斑@實(shí)際就像計(jì)算機(jī)里的CPU，你不能任務(wù)一多就卡殼，所以好的管理者能在同一時(shí)間處理非常多的事情和矛盾?！睆埇|認(rèn)為任何人剛剛成為管理者的時(shí)候，就像一個(gè)低頻處理器，同一時(shí)間往往只能處理一件事情。隨著不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，有些管理者能夠在同一時(shí)間處理多個(gè)事情，就可以升級(jí)為高頻處理器。

　　“我以前工作時(shí)也煩別人打斷我，思路斷了就容易顧此失彼，或者這個(gè)時(shí)候我不知道自己應(yīng)該抓什么，應(yīng)該放什么，抓什么似乎都不合適，放什么似乎都覺得可惜?，F(xiàn)在當(dāng)我被打斷的時(shí)候我立刻就要讓自己冷靜下來，我就開始想目前的局面中哪些事情才是最主要的，他們的先后次序是什么。要抓住主要的矛盾，其他問題自然迎刃而解。這個(gè)能力要不斷去摸索，不斷去鍛煉，確實(shí)需要一個(gè)過程?！?

　　張敦杰評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)就是關(guān)鍵看正在做的工作是否重要。如果非常重要，即使是再熟的朋友，他也會(huì)說抱歉，然后再另約時(shí)間或者等他把事情處理完再約見，只要解釋清楚了大家都理解。如果這個(gè)電話或訪客都重要，那就按照正在做的工作和這個(gè)電話或訪客的重要性，安排副手或相應(yīng)的負(fù)責(zé)人先接待。一定要按照輕重緩急的順序來安排，不能著急。

　　每日三省

　　“我特意把手表擰快5分鐘，我就永遠(yuǎn)比別人快5分鐘，如果有一個(gè)會(huì)議或一件非常重要的事情，我是按照自己手表的時(shí)間來看的，只有比別人提前幾分鐘。”對(duì)在德國(guó)西門子公司陶冶了六年的張敦杰而言，時(shí)間必須按照分來計(jì)算，他非常欣賞德國(guó)人的守時(shí)，他甚至把德國(guó)的強(qiáng)大也歸結(jié)于對(duì)于時(shí)間的珍視和管理的結(jié)果。反觀國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)和會(huì)議——不守時(shí)，經(jīng)常遲到而不自知，他對(duì)此毫不掩飾自己的反感?！皶r(shí)間觀念是責(zé)任感的一部分，你對(duì)一個(gè)單位、一個(gè)項(xiàng)目、對(duì)你的上級(jí)、對(duì)你的客戶，包括對(duì)你的下級(jí)，都要有責(zé)任感?！?

　　張瑋對(duì)此持相同意見，但他還認(rèn)為時(shí)間觀念的強(qiáng)弱還和這個(gè)人的性格有關(guān)系，不同性格的人對(duì)時(shí)間的珍視程度不一樣，也導(dǎo)致了他對(duì)時(shí)間的管理會(huì)產(chǎn)生差異。

　　及時(shí)對(duì)自己進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)自己的大腦進(jìn)行梳理，對(duì)時(shí)間的利用就會(huì)提高?！拔颐刻炱鸬煤茉纾辶c(diǎn)就醒了，躺在床上我就開始想，今天要做哪些事，昨天做了哪些事情，哪些做得比較好，哪些有不足，如何解決。盤點(diǎn)自己的行為，盤點(diǎn)自己的工作，包括自己的資源。不斷找到自己的不足，不斷去彌補(bǔ)這種不足，不斷進(jìn)步。”張敦杰認(rèn)為這是他這些年養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣，要能長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持才能產(chǎn)生效果。

　　“作為管理者，永遠(yuǎn)要做到大事小事心里一清二楚。晚上盤點(diǎn)是盤點(diǎn)當(dāng)天的事情，早上盤點(diǎn)是回顧昨天的事情，考慮今天的事情，按照輕重緩急的次序，我就知道哪個(gè)項(xiàng)目我需要過問一下，知道它的進(jìn)展，哪個(gè)項(xiàng)目我需要監(jiān)控一下，哪里出問題了，如何處理。”張敦杰說。