越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，而輕視對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：

    有流程，無執(zhí)行：即流程形同虛設(shè)。企業(yè)制定的流程大多停留在書面上，但真正被用于實(shí)踐中的很少。

    流程與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)的運(yùn)作也隨之而變，這本是應(yīng)該的，但實(shí)際情況是指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)作的流程往往還停留在過去的狀態(tài)，導(dǎo)致最終的結(jié)果是對(duì)流程的放棄和不信任。

    流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。

    有了流程管理僵化，沒有流程管理混亂：即“一管就死，一放就亂”，在效率和效果上難以找到最合理的解決方案，這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說一直是個(gè)頭痛的問題。

    業(yè)務(wù)流程的根本是業(yè)務(wù)，但流程業(yè)務(wù)的授權(quán)和監(jiān)管不同步。當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)作出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，往往所導(dǎo)致的結(jié)果是責(zé)任不清，互相推脫。

    流程繁多，層次不清：許多企業(yè)制定了大量的業(yè)務(wù)流程，但沒有對(duì)流程進(jìn)行體系化的分層和分級(jí)管理，以至于無法保證對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

這些問題的根本原因都?xì)w于對(duì)業(yè)務(wù)流程管理的薄弱和不到位，直接導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)（績(jī)效管理）和戰(zhàn)略性測(cè)評(píng)，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒?dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。

特別需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)流程的管理不是在流程規(guī)劃出來之后才進(jìn)行的，而是在流程規(guī)劃之前就要進(jìn)行管理。對(duì)于業(yè)務(wù)流程的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的和持續(xù)優(yōu)化的過程，但其根本目標(biāo)是一樣的，就是：管理穩(wěn)定、規(guī)范運(yùn)做、控制風(fēng)險(xiǎn)、增值服務(wù)、支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    事實(shí)上，“流程”的概念已經(jīng)今非昔比，它幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)！任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。資料表明，20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)世界500強(qiáng)中有70%以上的企業(yè)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，并取得了驕人的效果。美國(guó)專門從事管理變革研究的機(jī)構(gòu)Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務(wù)流程重組最佳實(shí)踐報(bào)告》顯示，2002年度全球來自53個(gè)國(guó)家的327個(gè)實(shí)施BPR項(xiàng)目組織中，其中113位參與者將項(xiàng)目成果與設(shè)定的初始目標(biāo)進(jìn)行了比較，有73%左右的組織認(rèn)為達(dá)到或超過了預(yù)期的目標(biāo)。又例如，海爾集團(tuán)自1998年以來，通過業(yè)務(wù)流程管理和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，訂單響應(yīng)速度和流程重組效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬(wàn)個(gè)訂單，數(shù)量同比大幅增加，但由于全部實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到目前的1個(gè)小時(shí)；資金和原材料的周轉(zhuǎn)期從原來的36天縮短到10天以內(nèi)。